電報 お悔やみの可能性が広がる
五O対五Oというのはハ－ドとソフトが等分の重要性を持つということの表現です。
等分の資本の経営は意見の不一致から、経営が難しいって?どちらも、最高経営責任者は、この私です。
だから、私が采配を振ればいいのです。
それで一件落着です」。
全面的に事業に関わらなければならない。
キャッシュフロ－・マネジメント。
伊庭は、投資が大変な時期だが、財務的には出資比率である半分はサポートする、必要な額は自由に使っていいとした。
「そのかわり」と、元部下のＴに注文をつけるのを忘れなかった。
「これだけはくれぐれも、気をつけてくれ。
キャッシュフローをポジティブにすることを…」。
伊庭には「プロフィット・イズ・オピニオンではなく、キャッシュ・イズ・ファクトである」という信念がある。
近代会計は一定期間に企業がどんな活動をしたのかを監視するための制度だが、プロフィット・イズ・オピニオンとは、経理担当者の考え一つで利益が出たり、少なかったりするということを指す。
つまり利益の出し方が恋意的であり、その結果とする損益計算書だけで、その企業に対する正しい判断はできないということである。
会社の状態を正確に読めるのがキャッシュフローであり、だから「キャッシュ・イズ・ファクト」でなくてはならないのだ。
アメリカではすでに、キャッシュフローで管理するのが当たり前となり、株価形成もキャッシュフローがベ－スになっている。
それに倣い今、Sでは本社、各カンパニー、連結決算対象会社は、すべて損益計算書に加えキャッシュフローを大切な管理指標としている。
「これは九二年から九四年のSが苦しかった時に考えたことです。
当然、新しい会社も利益に減価償却費を加えたキャッシュフローを管理の重要な指標にしています」(伊庭)。
キャッシュフロ－で見るといっても、その会社のキャッシュフロI・ポジションがポジティブ(キャッシュが手元にある状態)か、ネガティブ(キャッシュがなく、借り入れで凌いでいる状態)かで、経営のやり方も異なってくる。
損益計算書は設立当初は当然赤字であるが、成功すれば次第に、損失を埋めて黒字になっていく。
キャッシュではネガティブからポジティブになっていく。
SＣＥＩももちろんその例外ではない。
キャッシュフロ－でマネジメントするということは、いかにポジティブな状態に会社経営を導くか、いかにキャッシュを産むのか、そしてそれをいかに有効に使うかということに他ならない。
伊庭がＴにこう言った。
「在庫を減らし、早く現金化し、売掛金を回収することがキャッシュフローのために最善の手段だ」伊庭の指示を受けてＴが重視したのがサイト・デザインだ。
つまり売掛金の回収と、買掛金の支払いの方針である。
「一般に成長と共に、資金需要が増し、キャッシュが不足してくるわけですが、受け取りサイトと支払いサイトのデ、ザインに、非常に気をつけました。
逆に成長すればするほどキャッシュフロ－に余裕が出る構造にしました」。
具体的に言うと、販売代金回収を確実に行ったことだ。
それまでの業界の感覚では、問屋経由ではゲ－ムソフトは一山いくらという感覚で、リスクをしよっている分、サイトはどうしても長くなっていた。
ところがプレイステーションは、回転率ぞいかに上げるかを追求するプラットフォームである。
このことは、キャッシュフローをポジティブに保つ重要な切り札になる。
つまり素早いリピートが可能というCD－ROMの特性を利用するなら、リスクは少なくなり、サイトを長くする必要はないのである。
かつての問屋時代は月末締めの翌月末回収というサイトが普通だったが、SＣＥＩは二五日締めの翌月一〇日という短い回収サイトを実施。
これまでに比べると、半分の期間になった。
と同時に、回収と支払いのサイトデザインを、回収より支払いを遅くすることで、手元現金の滞留を計る。
「回収はわれわれの意欲の問題です。
常にそうしよう、そうしようと強く思うことです。
それまでの業界慣行の回収期間より短くしたため、よく、販売肱から文句を言われましたが、その都度、理解してもらい、回収に努めました。
キャッシュフロ－の重要さを、強く意識して舵取りをしました」(徳中)。
特に九三年七月二O目、Ｏに臨席を仰いだビジネスプラン検討会で、Ｔは「松・竹・梅」のシミュレーション・プランを提案し、基本的に承認されたが、その時、「立ち上げ資金として最大九〇億円まで、使わせてください」として了承を得た経緯があるから、その結果、奇跡が起きた。
九四年末からプレイステーションのビジネスが始まったが、それ以来、月次決算ベースでいうと、「なんとかキャッシュフローを常にポジティブに保つことができた」(徳中)。
立ち上がりのために使った資金は、「ギリギリだったけど、Ｏとの約束九〇億円はなんとか守れました」。
当初の累積赤字にもかかわらず、キャッシュフローをプラスにできたのは、伊庭とＴの思いが一致した結果であった。
九七年度決算では、SＣＥＩはSの連結営業利益の約二二パーセントをプレイステーションが占めるという、大躍進を演じた。
「Sのグループで単独でこれほどの大規模の利益を出しているところは、ほかにありません。
Sにとっても大した貢献ですよ。
Sとしても空前の成功でしょう。
やっぱり別会社にしたことが成功の原因ですよ」と伊庭は手放しで絶賛するのだ。
きてここまでは、Sから愛情に包まれ、SＣＥＩがスクスクと成長してきた話である。
しかし、親身になってサポートしたくれただけではない。
その関係には乗り越えなければならない札離もあった。
突然の値下げ発表S本社との戦い。
九五年五月一ロサンゼルス。
ゲーム専門のトレード・ショ－、エレクトロニクス・エンターテインメント・ショ－(ど3)は、SＣＥＩの発表で、騒然とした。
アメリカ版を二九九ドルで発売するとの発表に加えて(これは、すでに発表されたセガサタ－ンの価格より、一00ドル安い値付けだった)、日本バージョンをモデルチェンジし、一万円値下げして二万九八〇〇円で発売すると発表したのだ。
騒然となったのはどこの会場だけではない。
実はS本社にも大騒動が持ち上がっていたのである「なんということをしてくれた!」との反響が轟々であった。
値下げに対してである。
なぜ、S本社は激昂したのか。
ど3から十八日後の九五年五月二九日、都内のホテル。
出荷台数一〇〇万台突破記念と題した発表会の席上、Ｔはこうスピーチした。
「さらなる拡大のために普及モデルを出しました。
次の目標は一年間で三〇〇万台です」。
一般紙の記者たちは色めき立った。
ど3での情報はまだ彼らの耳には入っていなかったのだ。
それを受けた翌日の新聞は、この値下げによりセガサタ－ンに比べ、実に一万五〇〇〇円の値段差がついたのだという話とともに「プレイステーションの売れ行きは昨年一二月の発売から五月の第四週までに、累計一〇〇万台を出荷するなど好調」(九五年五月三〇日付/日本工業新聞)と「好調さ」を伝えていた。
だが、事態はまったく異なっていたのである。
その頃はすでに、「好調」ではなくなっていたのだ。
九五年三月以前は確かに好調であった。
底頭では在庫が払底し、口問不足の状態がずっと続いていた。
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